Уникальное практическое руководство по построению целостной и тотальной системы эффективного корпоративного управления от ведущего российского бизнес-тренера. Жесткий и прагматичный подход к управлению, учитывающий особенности российского менталитета и обычаев ведения бизнеса.

Эта книга – уникальное практическое руководство по построению целостной и тотальной системы эффективного корпоративного управления «с нуля» в рамках всей организации сверху донизу. Книга поможет любому менеджеру структурировать уже накопленные знания и навыки, продолжить целенаправленное развитие своей управленческой квалификации.

Жесткий и прагматичный подход к управлению, учитывающий особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.

Ничего лишнего. Только полезная практическая информация, только те знания, которые мгновенно можно применить на практике в повседневной работе, только те приемы и технологии, которые работают и дают результаты во многих успешных компаниях.

Александр Фридман – управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, член совета директоров ряда компаний, автор более 50 оригинальных программ и специальных курсов для обучения руководителей.

• Название : Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя
• Автор :
• Год :
• Жанр : ,

• Скачать
• Отрывок

Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя
Александр Фридман

Уникальное практическое руководство по построению целостной и тотальной системы эффективного корпоративного управления от ведущего российского бизнес-тренера. Жесткий и прагматичный подход к управлению, учитывающий особенности российского менталитета и обычаев ведения бизнеса.

Эта книга – уникальное практическое руководство по построению целостной и тотальной системы эффективного корпоративного управления «с нуля» в рамках всей организации сверху донизу. Книга поможет любому менеджеру структурировать уже накопленные знания и навыки, продолжить целенаправленное развитие своей управленческой квалификации.

Жесткий и прагматичный подход к управлению, учитывающий особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.

Ничего лишнего. Только полезная практическая информация, только те знания, которые мгновенно можно применить на практике в повседневной работе, только те приемы и технологии, которые работают и дают результаты во многих успешных компаниях.

Александр Фридман – управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, член совета директоров ряда компаний, автор более 50 оригинальных программ и специальных курсо...

Александр Фридман

Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

© Фридман А., 2009

© ООО «Издательство «Добрая книга», 2009 – оформление

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие к второму изданию

О людях и гомункулусах

Я выражаю огромную благодарность всем читателям, которые нашли время сообщить мне о тех недоработках и неточностях, которые вкрались в первое издание этой книги. Благодаря вашей внимательности и даже въедливости мне удалось доработать, и – я надеюсь – улучшить целый ряд глав и разделов.

Кроме того, я хочу поблагодарить слушателей моих семинаров и сотрудников компаний, в которых я вел и продолжаю вести консалтинговые проекты по внедрению регулярного менеджмента. Благодаря вашей поддержке, а часто и вашему критическому настрою, мне удалось отточить, проверить и улучшить те принципы, которые необходимо использовать для повышения эффективности системы корпоративного управления.

Предкризисное изобилие и последовавшие за ним «временные трудности» в экономике обнажили одну глубоко запрятанную доселе проблему: низкую эффективность работы компаний. Руководители пока вообще не принимают во внимание эффективность бизнеса или же следят только за финансовыми результатами, не обращая внимания на состояние системы корпоративного управления. На мой же взгляд, уместно обратить внимание на два ключевых параметра, определяющих, помимо естественного соблюдения уместности расходов, реальную эффективность бизнеса: производительность труда и содержание работы персонала.

Производительность труда определяет, сколько условной работы произведет сотрудник за единицу времени. Конечно, работу менеджера труднее «оцифровать», чем работу токаря, но от этого, как вы понимаете, не легче. По уровню производительности труда Россия существенно отстает от тех стран, с продукцией которых мы так или иначе сталкиваемся как на внутренних, так и на внешних рынках. Очевидно, что такое состояние дел приводит к более высокой себестоимости и, соответственно, отсутствию возможностей для реальной конкуренции.

Помимо того, сколько сделает сотрудник, очевидно важно еще и – что именно и когда он сделает. Это и есть то, что я называю «содержанием работы». Понятно, что если сотрудник даже с высокой производительностью делает то, что делать вообще не нужно, или – нужно, но не сейчас, то на итоговую эффективность это окажет влияние скорее негативное, чем позитивное.

Но, к сожалению, повышенный спрос на управленцев вызвал появление тех, кого я стал называть «гомункулусами». Их отличительными признаками являются авантажный внешний вид, впечатляющая уверенность в себе, свободное владение управленческой терминологией, готовность решить любой вопрос и – полное неумение воплощать свои замыслы на практике.

Так вот, отсутствие «попутного ветра» в виде благоприятных экономических тенденций не позволит хорошо жить плохо организованным компаниям, а начавшееся постепенное оживление рынков требует от руководителей реального управленческого профессионализма, иначе все достанется конкурентам. Нехорошо все валить на правительство, неумелых подчиненных и плохую погоду. Руководитель – человек, отвечающий за все происходящее в его «юрисдикции». И ничего, кроме недостаточного профессионализма в области управления, не мешает нам добиться той эффективности, которая позволит реально конкурировать на своем рынке. Оставим оправдания слабым. Сильному подобает управлять, выбор известен: вы или вас. И пусть удача и успех будут на стороне тех, кто ищет возможности.

Предисловие

Несколько скучных слов об эффективности управления

Скучных, потому что после публичного признания факта вступления страны в полосу экономической нестабильности об эффективности управления заговорили буквально все: вначале – первые лица, а потом только ленивый не отметился.

Раньше эта тема не была у нас особо в чести по причинам примерно тем же, что и здоровый образ жизни: никто не отрицает его полезности, но и следовать ему тоже не очень-то спешит.

Уж и не знаю, кто, когда и почему отнес персонал к так называемым «нематериальным активам». Если сосчитать, во что обходятся компании все виды затрат на содержание персонала, то суммы выходят весьма внушительные. Что же касается производительности труда, то в мировой табели о рангах мы находимся на том месте, гордиться которым не пристало даже мало-мальски мыслящему ура-патриоту.

От четкости оперативного управления подчиненными, а следовательно, от управленческой квалификации руководителя зависит как стоимость, так и сама возможность превращения идей, замыслов и планов в реальные результаты.

В эпоху процветания никому, естественно, не хочется утруждать себя заботами об эффективности управления. Все заняты, как правило, экстенсивным развитием и вовсю наслаждаются плодами наступившего благоденствия. Как и подобает людям просвещенным, мы, конечно, испытываем легкое чувство вины за свое легкомыслие и обещаем себе когда-нибудь, в перспективе, обязательно озаботиться и полезным, но «невкусным» вопросом эффективности. Но, к сожалению, мы обычно слишком «засиживаемся» в зоне комфорта.

В период экономической нестабильности значимость именно эффективности – не путать с результативностью – управления возрастает многократно!

Подходы же большинства наших руководителей к решению этой задачи напоминают размышления обезьяны из известной сказки, которая никак не могла собраться построить себе дом: летом было и так тепло, а зимой сильно мешали ветер и дождь.

Во время же, как правило, незаметно наступившего кризиса оказывается, что момент оптимальной свободы маневра упущен, а все ресурсы теперь уходят на борьбу с последствиями как раз той самой хронической неэффективности.

Народная мудрость учит, что даже обезьяну подобная модель поведения не облагораживает. Так, может быть, самое время начать себя вести как подобает представителю Homo sapiens? Иного выхода все равно нет, и никто, кроме нас, не виноват в том, что раньше «недосуг было». Впрочем, нам ли привыкать преодолевать своими же руками созданные трудности? Мне кажется, что занятие это по массовости и традиционности достойно быть узаконенным как национальный вид спорта.

И еще одна не менее «скучная» тема. Во время кризиса народ всегда озабочен поиском дополнительных финансовых ресурсов. Вопрос: много ли толку заливать бензин в дырявую, – то есть неэффективную, – систему? Конечно, дополнительные средства могут понадобиться, но полезны будут только в том случае, если параллельно кто-то наконец всерьез займется и эффективностью управления. А иначе этот привлеченный и недешевый по нынешним временам ресурс будет проеден без особого проку.

Если же вы относитесь к тому разумному меньшинству руководителей, которые и во времена сытые не забывали о базовых законах, то теперь, в годину суровую, путь этот славный и подражания всяческого достойный продолжать вам предстоит с особым рвением.

Возможно, вам покажется, что я сгущаю краски. Настоятельная рекомендация: трезво оцените то, что происходит вокруг. Прятать голову в песок, оставив снаружи другую часть тела, недостойно руководителя. Настало ваше время, и от того, как вы разыграете свою партию, зависит очень многое.

О чем эта книга

О профессиональной эксплуатации персонала и регулярном менеджменте как средстве для обеспечения этого полезного процесса.

Нет, это не ошибка. В названии действительно написано слово «эксплуатация». Конечно, на фоне всеобщих призывов к гуманизации, либерализации, отказу от авторитарности, непременному сплочению команд, раскрытию творческого потенциала, привлечению настоящих талантов и полномасштабному вовлечению подчиненных в процесс принятия решений это может показаться кощунственным.

Бизнес – это дорога в один конец. Кто встал на этот путь, должен понимать: легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных. Говорят, что дороже всего нам обходится пренебрежение избитыми истинами. Так вот о них.

Как ни крути, на дворе у нас капитализм со всеми его характерными признаками. А этот строй равенства не предполагает.

Бизнес же должен быть прибыльным. Прибыль, как мы помним из «Капитала» незабвенного Карла Маркса, можно извлечь только из прибавочной стоимости. Присвоение ее с последующим возвратом некоторой части тому, кто ее произвел, и называется эксплуатацией. Согласны? Тогда назовем вещи своими именами и не будем смущенно опускать глаза и заливаться стыдливым румянцем.

Здравствуйте, уважаемые посетители нашего блога. Мы продолжаем нашу серию интервью и сегодня нашим гостем стал эксперт в области регулярного менеджмента, консультант и бизнес-тренер - Александр Фридман.

Какие три качества должны быть присущи человеку, чтобы он стал хорошим руководителем?

Кто должен платить за обучение сотрудников? Почему полная автоматизация бизнеса - не всегда хорошо, и как понять, что Вы находитесь на своем месте?

Об этом и многом другом, и конечно же, на примерах малого бизнеса, поговорим сегодня. Читать статью далее или смотреть видео - выбирать Вам 😉

Никита Жестков: Как Вы считаете, на каком месте должен быть менеджмент для малого бизнеса по сравнению с маркетингом?

Александр Фридман: С моей точки зрения, на вершине всех процессов все-таки менеджмент, потому что он управляет маркетингом.

Маркетинг сам по себе не будет работать. Вы можете взять супермаркетолога, великолепного, но им тоже нужно руководить, и маркетинг придется встраивать в систему управления компанией, корреспондировать с продажами, с логистикой и с производством.

Кто это все будет делать? Все, что происходит само, делается плохо. Значит, сверху идет менеджмент, который управляет.

И в этом смысле маркетинг принципиально ничем не отличается от логистики, от чего-то еще - это слагаемые успеха.

Давайте откровенно, что лучше - хорошо придумать и плохо произвести, или хорошо произвести и плохо продать? Бессмысленно.

Результат будет, если мы все правильно соединим. Малому бизнесу это все надо держать в уме. Потому что, на какую ногу он не начнет хромать, все равно будет плохо.

Для меня признак малого бизнеса, это когда владелец лично управляет подчиненными и для этого, как правило, достаточно интеллекта. В начале.

Но по мере роста бизнеса, если удастся бизнес вытолкнуть на орбиту, пора обзаводиться профессиональными навыками. Лучше раньше, чем позже.

Вы у себя на сайте часто пишете такую фразу, что нет волшебных таблеток, есть система.

То есть, Вы убеждены, что из любого человека можно сделать хорошего руководителя? Или все-таки есть люди, у которых нет предрасположенности к этому?

Руководитель - это та же профессия. А к любой профессии могут быть способности и противопоказания. Есть люди, которым из-за своего характера просто дается это труднее.

Людям, с какими чертами характера будет труднее?

Я могу назвать три качества, которые являются важными для руководителя:

1. Открытость мышления. Я понимаю под открытостью мышления способность учиться и переучиваться.
2. Упорство. Здесь подразумевается способность преодолевать препятствия, способность простить себя, способность работать с трудностями.

   И если у руководителя есть упорство, но нет открытости мышления, упорство превращается в упёртость и категоричность.

   Если у человека есть открытость мышления, но нет упорства, то он превращается в “трепача”. Он все понимает, но он не может ничего сделать.

3. Требовательность. Руководитель должен уметь спрашивать с людей. Если руководитель этого не умеет, он может работать только с исключительно добропорядочными людьми, с которых не надо ничего требовать, которые сами все сделают.

И вот без этих трех качеств руководителю будет трудно. Остальные, естественно, приветствуются. Но мне эти три качества видятся ключевыми.

Эти три качества присущи русскому человеку? Мы часто сравниваем себя с американцами. Все-таки это наш менталитет или у американцев то же самое?

Вы знаете, насчет антропологии или социологии, культурологии - я не специалист, но, если позволите, я это поверну чуть по-другому.

Во-первых, как мне кажется, для России, немецкая модель менеджмента предпочтительнее, потому что ментально мы меньше расходимся с ними.

Мы по логике ближе к ним, чем к американцам. Это моя точка зрения. Но опять Россия она ведь тоже огромная, регионы друг от друга отличаются, поэтому это очень условный разговор.

Александр Фридман о модели менеджмента в России

Америка является кузницей менеджмента, он там был изобретен. Ведущие школы менеджмента там, незначительное количество - Британия, Франция, но основные - там.

Но бывает, что спрашивают, а вот будет ли западный менеджмент работать у нас? Западный - это какой? То, что западнее Калининграда?

Я для себя нашел такое объяснение - принципы менеджмента неизменны. Как принципы математики или сопромата.

Но применение принципов не может не учитывать менталитет. И поэтому прямой перенос методик без понимания как работает все, невозможен.

Классическая история о парадоксе. Когда Япония в 60-е года показала Америке рынок радиотехники и автомобилей.

Америка начала копировать японский опыт. Но самое интересное, в Японию менеджмент был принесен Эдвардсом Демингом, то есть, он был принесен американцем. А они снова начали делать обратный перевод, и получился он плохо.

Это классика всех учебников - конфликт американского и японского менеджмента. Россия тут вовсе не изгой.

Это, простите, отговорки неумелых руководителей, которые при отсутствии результатов, всегда на мои диалоги отвечают одно и тоже.

И выглядят они примерно так: “Ну, мы же в России”. И? “Ну, Вы же знаете, какие у нас люди”. Какие у нас, у Вас люди? “Ну, вы же понимаете у нас такие обычаи”. Я им всегда говорю свою любимую фразу:

“Ребят, если не умеете управлять, не надо обычаями отмазываться. Россия за Вас не должна нести ответственность. Если сами не можете, так Россия виновата.”

Александр Фридман

Менталитет разный у всех стран, но принципы менеджмента едины. Подражать никому не надо, изучать надо.

Но когда мы изучаем историю успеха, нам нельзя просто копировать понравившиеся вещи.

Мы будем напоминать старую историю про старика Хоттабыча, который скопировал телефон, сделав его из черного мрамора. Всё хорошо, но только телефон почему-то не работал.

Попытка “copy-paste” без понимания всего механизма и, в том числе менталитета, бессмысленна. Я говорю обычно копированию - нет, изучению и осмыслению - да.

Насколько Ваша последняя книга базируется на американских технологиях?

Моя книга “Как наказывать подчиненных” не базируется на американских технологиях. Она базируется на стыке менеджмента, психологии и немного педагогики.

Сейчас расскажу, наверное, смешную вещь. Моя книга, если доверять поиску издательства, единственная в мире по наказаниям.

Был сделан поиск в англоязычном и русскоязычном пространстве. Книг о наказаниях именно в области менеджмента - нет. И как раз это отражает, как мне кажется, достаточно понятную политику двойных стандартов.

О собственной книге

Во многих штатах есть закон, что сотрудник может уволиться одномоментно, но и работодатель его может уволить одномоментно.

То есть, у них равные права. Демократизм западного менеджмента очень сильно преувеличен, мы о нем судим по книгам, в которых присутствует умиление, а реальность там устроена гораздо жестче.

Тогда про штрафы. У нас в России они запрещены. В официальном порядке. Но все-таки все делают. Поэтому скажите, пожалуйста, штрафы - это мотивация, стимуляция или демотивация?

Дело в том, что моя книга “Как наказывать подчиненных” касается только моральных наказаний.

Более того, материальное наказание для людей, которые мыслят, я считаю крайне вредным.

Но уровень нижнего менеджмента пока настолько плох, что не штрафовать продавцов или дворников, просто не получится.

Я не считаю материальное наказание хорошим инструментом. Во-первых, штраф - это признак беспомощности, потому что руководителю не нужен штраф, ему нужен результат.

Кроме того, я считаю штраф формой внутрикорпоративной коррупции. Простой пример: Вы меня штрафуете за опоздание.

Мне известна стоимость. То есть, я могу заплатить Вам эту сумму и опаздывать. Так? Нет, это бред.

Как уже сказал, первое - это управленческая беспомощность, второе - беря с сотрудника деньги, руководитель фактически вступает в коррупционный сговор.

И ещё одна причина, третье - беря с сотрудника деньги, руководитель расписывается в собственной беспомощности.

Он вынужден взымать плату за то, что не может обеспечить результат. Мне это кажется идеологически и технически абсолютно неправильным.

И я считаю, что руководитель с помощью управленческих компетенций должен обеспечить результат и не позволить сотруднику совершить нарушение.

У Вас нет такого подхода, что в компании должен быть человеческий фактор. Или это все система?

Мы не можем не учитывать человеческий фактор. Главная задача руководителя - собрать команду единомышленников, обеспечить результат.

Я считаю, что один из срезов работы руководителя - обеспечение профессиональной эксплуатации активов.

Актив - это подчиненные. В профессиональной эксплуатации не учитывать человеческий фактор нельзя.

Надо обеспечить индивидуальный подход, надо стараться дать людям ту работу, которая им нравится, и они будут ее блестяще делать. Но даже в небольших компаниях не всегда у Вас найдется работа каждому по душе.

Да еще и в это время дня, да еще и в это время года. А что, если у сотрудника плохое настроение с утра. Получается человеческий фактор.

Но что ему теперь работу не давать? Например: если Маша любит груши, а Даша любит яблоки, а у меня есть и груши, и яблоки, то, наверное, лучше кормить одного тем, что любит.

Но всегда так нельзя, потому что возникнет персоналозависимость. Маша не будет уметь есть яблоки, а Даша не будет уметь есть груши. Любая индивидуализация имеет границы, за которыми она делается нерентабельной.

“Надо обеспечить индивидуальный подход, надо стараться дать людям ту работу, которая им нравится, и они будут ее блестяще делать. Но даже в небольших компаниях не всегда у Вас найдется работа каждому по душе.”

Александр Фридман

Мне понравилась Ваша фраза “профессиональная эксплуатация”. Получается, она приводит к тому, что все ошибки персонала сводятся к главной ошибке руководителя.

То есть, можно точно сказать, что все, что происходит в компании, это действия руководителя?

Абсолютно. Неправильные пчелы дают неправильный мед. Люди работают так, как ими управляют.

И каждый руководитель заслуживает своих сотрудников. У профессионального руководителя плохих подчиненных не бывает.

После того, когда начинает расти конкуренция, рынок начинает сжиматься и наступает кризис, то собственник понимает, что нужно затягивать гайки.

И он начинает затягивать, и персонал начинает либо сыпаться, либо протестовать.

В данном случае, можно ли исправить ту команду, которая уже была, или все-таки нужно понять, что старую лошадь уже нельзя запрячь?

Действительно, существует такое понятие, как этапы организационного развития.

Если человека не надо подгонять, он уже наш. Полномочия разбираются как оружие по тревоге. Дотянулся - взял, сделал, нормально. Но мы не можем строить пятиэтажный дом по технологии сарая.

Про единомышленников

Есть такое понятие, как необходимость смены принципов управления. Один из базовых аспектов управления развитием - чем занимается стратегический менеджмент.

Он должен понимать, что бы Вы не затеяли, меняющими статус-кво, будут сопротивленцы. Это первое. Второе - сопротивленцы часто будут среди лучших.

Потому что чем лучше человек на предыдущем этапе, тем ему менее интересны перемены. Конечно, компания должна сделать все, чтобы сохранить генофонд. Но компания должна быть готова резать.

Одна их самых острых проблем всех руководителей - это то, что персонал постоянно руководителя дергает.

По каждому вопросу, по каждой мелочи. Дайте какой-то такой самый простой инструмент, который можно внедрить прямо сегодня.

Хорошо. Я его дам. Но, при этом, можно оговорочку. Я очень негативно отношусь к идее познания профессии через главный секрет.

Главный секрет - знаю и умею. Ни в одной профессии нет главного секрета. Надо знать не решение, а принцип решения.

Итак, совет: первое - выделить людям гарантированный день и время встречи. Количество, частота зависят от рода деятельности. Например, каждому топ-менеджеру раз в неделю гарантировано два часа.

“Люди работают так, как ими управляют. И каждый руководитель заслуживает своих сотрудников. У профессионального руководителя плохих подчиненных не бывает.”

Александр Фридман

Но кроме этой плановой встречи у меня должны быть другие точки доступа. Я обычно рекомендую так: подчиненный может со мной встретиться, допустим, в четверг с 15:00 до 16:00 планово.

Понедельник, вторник, среда в конце дня я на месте всегда и выделяю “капитанский мостик”. Подчиненный знает, что он может мне позвонить, у меня работает телефон, и ко мне обратиться.

Третья возможность - у меня есть так называемые “окна хаоса” в расписании. Допустим, с 09:00 до 11:00 я работаю, с 11:00 до 12:00 у меня “окно хаоса”.

И подчиненный, который не может подождать до “капитанского мостика”, то есть, вопрос срочный, то он открывает мой календарь и говорит: “Когда у Александра ближайшее окно хаоса?”

И наконец, аварийный канал. С криком “караул” он может ворваться ко мне в любую секунду и достать меня, откуда угодно.

Но мы понимаем, что если он с криком “караул” делает то, что ждет перерыва… будет воспитательный процесс.

Если он в перерыве лезет с тем, что ждет до вечера - будет воспитательный процесс. Если он вечером обращается с тем, что ждет плановой встречи на второй раз - будет воспитательный процесс.

Поэтому мало создать правила, нужно их поддерживать. Обычно за две недели все выстраивается.

Но опять нюансы: с кем-то встречаться надо раз в неделю, с кем-то раз в день, а с кем-то достаточно раз в месяц. Это мне неведомо.

Подводя итог, условно простого способа разгрузить руководителя от постоянных “дёрганий”.

Это череда плановых встреч - раз, и возможности внеочередного доступа - два. И, наконец, аварийно - три.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Возможно сразу найти сразу “готового” сотрудника в нынешнее время?

Рынок труда, нехватка персонала во всех городах, и самых больших городах. В городе 300.000 человек, говорят - не найти, в Москве, говорят - не найти, в Латвии моей родной, где живет миллион двести - не найти.

Не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы. Поэтому Вам нужно уметь конкурировать.

Следующее. Требования к должности должны быть привязаны к функционалу. Очень часто пытаются искать Бэтмена, то есть человека, который отлично мотивирован, профессионален, сумасшедше нравственен и так далее.

То есть, все ищут идеальных людей. А таких нет. Берут все равно тех, кто есть. Но работают с ними, как с идеальными. Получается плохо. Есть такая поговорка: “Ищешь волшебника - получишь сказочника”.

Про идеальных сотрудников

Поэтому найти можно, но в первую очередь внутренний конкурс должен быть, нужно сначала своих развивать, а уже потом искать.

Но опять же, если это не противоречит их характеристикам. Не надо учить собаку по деревьям лазить.

А как проверить, что человек не будет воровать? Есть ли какая-то определенная методика?

Методика достаточно стандартная. Во-первых, когда мы говорим об оценке людей, мы должны вспомнить цитату американца Джорджа Паттона, что в этом поганом мире гарантий нет, есть вероятность. Профессионалы оперируют вероятностями.

Если делаешь что-то правильно - вероятность выше. Делаешь неправильно - вероятность ниже, причем существенно, экспонентно.

А точность - никогда. Есть тесты достаточно профессиональные, которые позволяют выявить у человека очевидные склонности не то, что к воровству, а к нарушению соглашений, игре на “себя”.

Других простых методов я не знаю. Я не готов решать сложные вопросы простыми методами.

Есть методики тестирования, к которым так же можно отнести полиграф. Но тоже не гарантирует 100% точность.

Вернемся к реальной жизни. Есть такие избитые мнения - люди меняются, либо наоборот люди не меняются.

Второй вариант популярнее. В рамках сотрудников: меняются ли они или уже нет смысла? Если мы видим, что у него не получается.

Каждый человек обладает какой-то эластичностью, упругостью, как любая система. Что-то он может изменить, что-то не может.

И поэтому, когда что-то не идет опять, всегда вопрос: “Чем это вызвано?” Отсутствием знаний, отсутствием опыта, отсутствием умений?!

Потому, что бывает, что у человека банально нет технологий, а в компании не настроена система обратной связи.

Разделим предпринимателей на два типа. Есть предприниматели, которые считают, что сотрудников можно и нужно обучать.

А есть, которые говорят, что я сейчас вложу в него деньги, он уйдет и откроет свой бизнес. Все-таки нужно обучать или нет и главный вопрос - кто должен платить?

Сначала, нужно ли обучать. Давайте с Вами решать задачу инженерно. Мне нужно, чтобы сотрудник умел выполнять определенные вещи.

Если он умеет - наверное, его не нужно обучать. С другой стороны, есть мысль, что, если он не умеет, значит, мне надо его увольнять и искать, кто умеет.

Но сразу скажу, с точки зрения формирования команды выгоднее все-таки обучать своего, который что-то понимает.

А если он уйдет и откроет свой бизнес? А Вы думали, что если Вы их не обучите, то они останутся?!

Тут я вообще не вижу дилеммы, потому что руководитель очень часто ищет решение без проблемы. А я скажу такую вещь - беспроблемных решений в менеджменте не бывает.

Вы выбираете между видами проблем. И есть проблемы развивающие, а есть проблемы энтропические.

И мы выбираем между ними. Но мы никогда не выбираем между отсутствием проблем и наличием проблем.

Про обучение

Кто платит? Я считаю, что компания должна вкладываться в сотрудников. Другой вопрос - что она должна обучать не тому, что им интересно, а тому, что нужно компании.

Обучать тому, что интересно, а не тому, что нужно, можно только в качестве дополнительной мотивации. Вы мной управляете, Вы у меня создаете мотивацию.

Например, Александр Фридман достиг блестящих результатов, и компания оплатила ему курс разведения кактусов в пустыне Атакама, потому что хобби Александра - разведение кактусов.

Это никак не оказывает влияние на его умение вышивания крестиком. Но это дико мотивирует, потому что сам он этот курс не оплатит.

А компания ему и семье оплатила проживание тренинга и проживания в SPA-Resort в Атакаме. Александр Фридман гордый. Это исключительный случай.

В остальных случаях компания меня развивает по профессии и говорит: “Александр, ты не имеешь права отказаться от развития”.

На это хорошо ответила демократическая компания McKinsey - развивайся или свободен.

Ты не можешь отказаться, я тебя не спрашиваю, хочешь ли ты учиться. Ты хочешь работать - ты будешь учиться.

Ты не хочешь работать - свободен. У нас ты будешь учиться, и мы будем давать тебе методики.

Когда Вы мне оплачиваете обучение, у Вас появляется право давить на меня. То есть, Вы не спрашиваете, хочу ли я обучаться.

Нет, разумеется, Вы продаете это, рассказываете, для чего это, но вдруг я все равно не захотел. “Нет, мне не интересно это”.

А Вы мне говорите: “Александр, Вы не поняли. Это связано с Вашим ростом и пребыванием в компании. Вы нам не нужны в Вашем сегодняшнем качестве. Но мы не хотим Вас терять.

Поэтому если Вы хотите остаться - путь туда идет через вышивание крестиком. Потому что перед компанией стоят стратегические и….”, - а дальше идёт мотивация. И я должен очень хорошо понимать, между чем и чем я выбираю.

Но ситуация меняется, когда Вы говорите: “Александр, теперь ты оплачиваешь часть своего обучения, а другую часть мы”.

Во-первых, это воспринимается как побор. Почему это Вы, как руководитель, хотите моего развития, а я должен платить? Вы же через моё обучение в себя вкладываетесь.

Кроме того, есть еще такое понятие: я заплатил, и теперь я вправе решать, применять или нет. Я заплатил, это мое, да?

Я хочу - делаю, хочу - нет. А какое тебе дело? Я за это платил. Я купил пиджак, и не ношу его. И так срабатывает.

“Я считаю, что компания должна вкладываться в сотрудников. Другой вопрос - что она должна обучать не тому, что им интересно, а тому, что нужно компании. Обучать тому, что интересно, а не тому, что нужно, можно только в качестве дополнительной мотивации.”

Александр Фридман

Поэтому то, что люди будут замотивированы к внедрению, чтобы деньги свои отработать - это совершенно ложный посыл.

Другой вопрос, что надо уметь внедрять упущение. Для этого тоже нужны инструментальные вещи. То есть, я прошел обучение, а потом руководитель встречается со мной и говорит: “ - Александр, Вы были на семинаре по делегированию?

Да. - Расскажите, что заинтересовало больше всего? - Ой, я узнал там много нового. - Александр, насколько я знаю, тренер дает домашнее задание. Вы их выполнили, да?

Я собирался их выполнить, но еще не выполнил. - Скажи, пожалуйста (доставая карандашик), когда Вы предполагаете это сделать? - …

А, Вы сейчас не можете назвать срок. Напиши мне, пожалуйста, по электронной почте, я хочу быть в курсе Вашего развития.”

Представим, что пятого числа руководитель со мной поговорил и сказал: “Александр, Вы действительно выполнили домашнее задание и это хорошо.

А теперь скажите, с чего Вы собираетесь начать?”. Понимаете?! Вы мной управляете, Вы у меня создаете мотивацию.

Поэтому я считаю, что платить должна только компания. Все остальное - поборы.

По просьбам большинства задаю вопрос. У меня в компании 20 человек. И представим, что я хочу автоматизировать бизнес и наконец-то, как нормальный предприниматель, выйти из него.

Так, чтобы бизнес работал на меня, а не я на него. Сколько нужно времени, чтобы на 80-90% выйти из бизнеса?

Начну немного издалека. Это как раз наш менталитет. Мы не хотим руководить. Мы это рассматриваем: сколько можно нервы мотать уже…

А это, кстати, принципиальное отличие от товарищей западнее Калининграда - по крайней мере, старая Европа и Америка. Там работают всю жизнь.

В разных странах по-разному. Потому что человек - это его место самореализации. Он не собирается отходить от дел.

А если он отходит, то может нанять генерального директора, но все равно принимает участие в жизни компании.

Меняется роль и структура, но человек не уходит из бизнеса. Второе. Для того чтобы принимать меньшее участие - вот эта фраза “не я на бизнес, а бизнес на меня” - надо (сейчас будете смеяться ответу) реально настроить систему корпоративного управления. Все.

Сколько времени? Плюс-минус километр?

Не отвечу. Потому, что это зависит от Вашего бизнеса, это зависит от его сегодняшнего состояния, это зависит от того, есть ли в Вашем бизнесе деньги для профессионального управляющего.

Руководитель мучается, потому что не профессионал. У нас практически нулевой рынок профессиональных управленцев, которым можно доверить компанию, и эти люди где-то пристроены.

И пока их не будет достаточно, чтобы они работали в относительно небольшом бизнесе, поэтому я советую про эту историю вообще забыть.

И я бы задал вопрос, на который ответов даже не прошу: а почему Вам так хочется уйти из бизнеса? Ответьте себе на этот вопрос.

А может ли это быть связано с тем, что руководитель каждый день совершает подвиги? Он каждый день идет как на войну, а не на работу, приносящую удовольствие.

Если ты не профессионален, тебе трудно. Профессионалы редко мучаются на работе. Почему они приходят на работу спокойно? Для них понятно все. Это принципиальная разница.

В разгаре беседы

Но опять, с другой стороны, если человек работает от души, то ему тоже трудно, но, когда он выходит с работы, у него наблюдается рабочая усталость.

Конечно, он устал, но он понимает, что делал, понимает для чего, понимает, что будет завтра.

А вот, когда он целый день чудеса творил, в непонятных прыжках, когда он бился с реальностью, вот тут он выползает измотанным.

Потому что понимает, что завтра опять неизвестным науке способом он должен получать результат. Поэтому руководители бегут.

Не потому, что они ленивые. Им надоедает мучиться. А почему они мучаются? Потому что не профессионалы.

Поэтому, коллеги, станьте профессионалами, потом посмотрите. У Вас появится ответ - “Через сколько я могу покинуть бизнес?”. А может, Вам не захочется его покидать. Такая корова самим нужна.

“Лидер всегда там, где нужно в данный момент. Вот это и есть искусство лидера - понимать, где ты сейчас должен быть, и в чем сейчас твоя модель, как ты будешь мотивировать людей.”

Александр Фридман

Последний вопрос. Возьмем двух исторических лидеров - Спартак и Наполеон. У них концептуально разные стратегии управления.

Спартак всегда стоит во главе, впереди команды, и первый бежит в бой. Наполеон, естественно, стоит на самой верхней точке, и тыкает пальцем, куда нужно бежать.

Кстати, оба плохо кончили. Хочется сказать цитатой Жванецкого: “Что с человеком ни делай, ползет, собака, на кладбище”. Как он говорит: “Переедание ведет к ожирению, а недоедание - к анорексии”.

Мой вопрос такой, спереди или сзади, или в центре, окруженный защитой должен стоять руководитель. Как лучше в условиях XXI века?

Во-первых, я не из иронии и не из полемики, я отношусь очень спокойно к этим фразам - “менеджмент XXI века”, “менеджмент XX века”.

Лидерство - это набор инструментов. И лидер должен уметь быть многоликим. Он должен понимать, когда ему возглавить атаку, а когда стоять в центре, а когда стоять и отдавать команды.

Потому, что бывают ситуации, когда нужно возглавить, замотивировать и первым взять лопату.

Лидер - это тот, кто умеет организовать и воодушевить. Тут нет ответа - в центре, позади или впереди.

Лидер всегда там, где нужно в данный момент. Вот это и есть искусство лидера - понимать, где ты сейчас должен быть, и в чем сейчас твоя модель, как ты будешь мотивировать людей.

коротко о главном

Те, кто прочитал до конца - настоящие молодцы. Уверены, теперь Вы знаете немного больше, чем большинство предпринимателей.

И будете использовать советы Александра в своей профессиональной деятельности.

P.S. Спасибо Байкальскому Центру Тренинга за помощь в создании интервью. Без Вас, мы никуда.

Ad Content

Александр Фридман

ВЫ ИЛИ ВАС:

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ЭКСПЛУАТАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ

Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Предисловие

Несколько скучных слов об эффективности управления

Скучных, потому что после публичного признания факта вступления страны в полосу экономической нестабиль­ности об эффективности управления заговорили бук­вально все: вначале - первые лица, а потом только ленивый не отметился.

Раньше эта тема не была у нас особо в чести по причинам при­мерно тем же, что и здоровый образ жизни: никто рьяно не отри­цает его полезности, но и следовать ему тоже не очень-то спешит.

Уж и не знаю, кто, когда и почему отнес персонал к так называе­мым «нематериальным активам». Если сосчитать, во что обходят­ся компании все виды затрат на содержание персонала, то суммы выходят весьма внушительные. Что же касается производитель­ности труда, то в мировой табели о рангах мы находимся на том месте, гордиться которым не пристало даже мало-мальски мысля­щему ура-патриоту.

От четкости оперативного управления подчиненными, а следо­вательно, от управленческой квалификации руководителя зависит как стоимость, так и сама возможность превращения идей, замыс­лов и планов в реальные результаты.

В эпоху процветания никому, естественно, не хочется утруждать себя заботами об эффективности управления. Все заняты экстенсив­ным, как правило, развитием и вовсю наслаждаются плодами насту­пившего благоденствия. Как и подобает людям просвещенным, мы, конечно, испытываем легкое чувство вины за свое легкомыслие и обещаем себе когда-нибудь, в перспективе, обязательно озаботиться и полезным, но «невкусным» вопросом эффективности. Но, к сожа­лению, мы обычно слишком «засиживаемся» в зоне комфорта.

В период экономической нестабильности значимость именно эффективности - не путать с результативностью - управления возрастает многократно!

Подходы же большинства наших руководителей к решению этой задачи напоминают размышления обезьяны из известной сказки, которая никак не могла собраться построить себе дом: ле­том было и так тепло, а зимой сильно мешали ветер и дождь.

Во время же, как правило, незаметно наступившего кризиса оказывается, что момент оптимальной свободы маневра упущен, а все ресурсы теперь уходят на борьбу с последствиями как раз той самой хронической неэффективности.

Народная мудрость учит, что даже обезьяну подобная модель поведения не облагораживает. Так, может быть, самое время на­чать себя вести как подобает представителю Homo sapiens? Иного выхода все равно нет, и никто, кроме нас, не виноват в том, что раньше «недосуг было». Впрочем, нам ли привыкать преодолевать своими же руками созданные трудности? Мне кажется, что заня­тие это, по массовости и традиционности, достойно быть узаконе­но как национальный вид спорта.

Да, и еще одна, не менее «скучная», тема. Во время кризиса на­род всегда озабочен поиском дополнительных финансовых ресур­сов. Вопрос: много ли толку заливать бензин в дырявую, то есть неэффективную, систему? Конечно, дополнительные средства могут понадобиться, но полезны будут только в том случае, если параллельно кто-то наконец всерьез займется и эффективностью управления. А иначе этот привлеченный и недешевый по нынеш­ним временам ресурс будет проеден без особого проку.

Если же вы относитесь к тому разумному меньшинству руководи­телей, которые и во времена сытые не забывали о базовых законах, то теперь, в годину суровую, путь этот славный и подражания вся­ческого достойный продолжать вам предстоит с особым рвением.

Возможно, вам покажется, что я сгущаю краски. Настоятельная рекомендация: трезво оцените то, что происходит вокруг. Прятать голову в песок, оставив снаружи другую часть тела, недостойно руководителя. Настало ваше время, и от того, как вы разыграете свою карту, зависит очень многое.

О чем эта книга

О профессиональной эксплуатации персонала и регулярном ме­неджменте как средстве для обеспечения этого полезного про­цесса.

Нет, это не ошибка. В названии действительно написано слово «эксплуатация». Конечно, на фоне всеобщих призывов к гумани­зации, либерализации, отказу от авторитарности, непременному сплочению команд, объединению творческого потенциала, при­влечению настоящих талантов и полномасштабному вовлечению подчиненных в процесс принятия решений это может показаться кощунственным.

Бизнес - это дорога в один конец. Кто встал на этот путь, дол­жен понимать: легче не станет. С каждым днем руководителю при­ходится решать все больше задач, причем все более сложных. Го­ворят, что дороже всего нам обходится пренебрежение избитыми

«Начальникам» можно назвать любого человека, у которого есть подчиненные. Для того чтобы стать начальником, достаточно занять соответствующую должность. «Руководителем» же уместно считать только того, кто умеет подчиненными управлять. … после обретения высокого звания «руководитель» характер работы специалиста по умолчанию существенно меняется. Теперь его основная задача - не выполнять работу самому, а обеспечивать выполнение ее другими.

… откуда же берется прибыль, если не из прибавочной стоимости? А как получать прибавочную стоимость, если не путем эксплуатации?

… будучи руководителем, вы спокойно можете обращаться к экспертным знаниям ваших подчиненных, ваш авторитет от этого не страдает.

По мере продвижения по служебной лестнице значимость квалификации в специфике бизнеса уменьшается, а значимость управленческой квалификации, наоборот, возрастает… Увы, мы часто пытаемся развить успех только с помощью повторения тех действий, которые ранее приводили к положительному результату, не понимая, что игра изменилась.

Управление всегда инновационно, так как привносит в рабочую ситуацию новые цели или требования. Поэтому управление изначально враждебно, конфронтационно по отношению к достигнутой подчиненными стабильности и сложившейся на сей момент гармонии между затраченными усилиями и полученными результатами.

…«объекты» обычно двигаются под влиянием внешнего давления. А «субъекты» - к своим целям.

Совершивший ошибку не должен о ней сожалеть, но должен ее исправить.

Тот, кто не совершал ошибок, опасен, но еще опасней тот, кто не исправляет своих ошибок, находя для этого тысячи причин. Мастер искать оправдания не станет мастером в чем-нибудь еще.

Из книги великого самурая XVIII в. Ямамото Цунэтомо «Хакагурэ» («Сокрытое в листве»)
Подавляющее большинство начинающих руководителей в процессе преодоления сопротивления подчиненных выбирают один из двух неправильных сценариев: «погружение в работу», «усмирение непокорных».

Если вы большой начальник: к перемещению менеджера на должность руководителя следует готовиться заблаговременно и профессионально, самостоятельно или с помощью внутренних или внешних специалистов по HR, планируя для менеджера карьеру руководителя, вы должны обеспечить предварительную психологическую подготовку, объяснив разницу в содержании работ и возможные изменения в поведении его подчиненныхиперед назначением менеджера на должность руководителя целесообразно обучить его всем премудростям новой профессии учтите, что после вступления в должность новому руководителю требуется доброжелательная и профессиональная поддержка, иначе будете не только даром жечь ресурсы и бороться с неожиданными трудностями, но и испортите репутацию компании как работодателя.

Если вы планируете свою карьеру, постарайтесь заручиться необходимой поддержкой, как перед стартом, так и после вступления в должность.

Для того чтобы бизнес был эффективным, руководители должны обладать высокой управленческой компетенцией. Именно от этого зависит конкурентоспособность компании.

Бизнес и управление - это дорога в один конец. Кто вступил на этот путь, должен быть готов к тому, что легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных.

Допустим, ваша структура развивается от шестивесельного яла к триреме. Что в таком случае делать? Наращивать количество рядов весел до пяти? До восьми? А может быть, весла как ресурс себя исчерпали и уже необходимо ставить паруса или даже дизельный двигатель?

А обозревать окрестности будете по-прежнему из-под ладошки или обзаведетесь современным радаром? Кстати, а может, весла все-таки оставить? Вдруг пригодятся, когда будет штиль или когда, например, уголь закончится? Или ликвидировать? А что делать с лучшими гребцами, которые не хотят переучиваться на кочегаров? Оставить им пару весел, чтобы не уволились? Интересно, к чему подключать купленный дизельный двигатель и суперсовременный радар? Сами по себе ведь они ничего не решают.

Именно различные конструкции системы корпоративного управления в первую очередь отличают компании друг от друга.

Ключевые вопросы:
Есть ли необходимые результаты?
Достигнуты ли они с должной рациональностью?
Таким образом, мы имеем два критерия:
результативность;
эффективность.

И, если эти параметры отсутствуют, уместно ли нам рассуждать так: «Я много и старательно работал. Я не достиг результата. Я не виноват»? Заслуживает ли уважения человек, который тратит много времени на то, чтобы забивать гвозди веником? Даже, несмотря на то, что он это делает очень старательно.

Можно ли использовать управленческую теорию на практике? … в бизнес-сообществе считается хорошим тоном отзываться об управленческой теории скептически. Если использовать отношение к теории управления в качестве критерия, то среди руководителей можно выделить несколько основных типов: самородок, патриот, специалист по вопросу, ежик в тумане, искатель таблеток, впечатленный идеалист, просвещенный скептик, продвинутый пользователь.

Что мешает освоить теорию управления. Препятствия:
Высокий уровень неопределенности
Отсутствие единой понятийной системы
Избыточная прагматичность. Руководитель пытается получить ответ на конкретный вопрос и пренебрегает тем, что ошибочно полагает отвлеченным знанием.
Отсутствие синергетических принципов. Руководителю необходимо накрепко запомнить: на вершине нет формул! Эту фразу молва приписывает компании Mc’Kinsey. Понимать ее, видимо, следует так: в жизни вообще, и в менеджменте в частности, нет готовых решений. Любые попытки найти верный рецепт - в виде «Пяти шагов к успеху» или «Девяти ступеней к настоящему величию» - обречены на провал. Как вы думаете, насколько вам будут полезны компас или даже система спутникового позиционирования, если вы не знаете географии? А ведь информация о сторонах света, а также о меридианах и параллелях вполне может показаться вам отвлеченным знанием… Изучив принципы и методики, мы получаем возможность самостоятельно получать ответ на любой вопрос, который ставит перед нами жизнь. Пытаясь найти ответ на конкретный практический вопрос, мы получаем лишь сомнительного качества совет, наверняка не учитывающий всей полноты ситуации.

Аберрация сознания… стабильного успеха - не путать с удачей - нам не видать до тех пор, пока мы не начнем относиться к управлению как к профессии!

Под рукой у наших руководителей всегда есть три надежных, казалось бы, ресурса, при помощи которых они и пытаются разобраться с разнообразными управленческими коллизиями:
Опыт.
Здравый смысл. Эйнштейн сформулировал так: «Современный человек не может решить возникшие перед ним проблемы, если останется на уровне их возникновения». Иными словами, для решения проблем необходимо подниматься на более высокий методологический уровень. Как правило, руководствуясь исключительно здравым смыслом, человек не может выйти за пределы того, что лежит на расстоянии вытянутой руки, и того, что видят его глаза. Если руководитель опирается исключительно на свой здравый смысл, только на известные ему факты и закономерности, то его видение ситуации и, соответственно, методик для ее разрешения всегда будет отличаться излишней упрощенностью.
Интуиция… из трех возможных путей постижения сущности явлений интуитивный способ является самым начальным. Целостное представление об объекте, в общем, присутствует, но не осознается во всей необходимой полноте. Далее следует метод аналитический, который предполагает расчленение крупной задачи на более мелкие. Для этого необходимы осознанное осмысление и целенаправленная структуризация какой-либо информации. К недостаткам этого метода принято относить возможную потерю связей между частями целого и невозможность осознать всю ситуацию, если ее приходится воссоздавать по частям, «снизу». Вершиной же мастерства принято считать мышление концептуальное, или системное. Этот метод познания объединяет в себе достоинства как интуиции, так и аналитики. На первое место выдвигается совокупность тех свойств целого, которые не проявляются у отдельных его частей. В этом случае целостное представление об объекте не только присутствует, но и осознается. Системного уровня мышления позволяет достичь только знание теории.

Альберт Эйнштейн говорил, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Теория управления, менеджмент никогда не предоставят готовых решений для ваших управленческих задач …теория не даст вам простых решений сложных вопросов. Не забывайте про закон Эшби … теория позволит вам предвидеть развитие событий и реагировать на слабые сигналы. Результат - оптимальные и своевременные, без мук и героизма, воздействия на ситуацию. Знающий только лишь верное решение - вечный заложник ситуации, в то время как знающий принципы может эти ситуации формировать, управляя реальностью.

Сунь Цзы указывает на пять качеств, которыми должен обладать полководец, или, уже по-нашему, руководитель: ум, справедливость, гуманность, мужественность, строгость. В пользу необходимости именно этих качеств приводятся следующие аргументы:

Если у полководца нет ума, он не может оценивать противника и вырабатывать нужную тактику.

Если у него нет справедливости, он не может приказывать другим и вести за собой своих подчиненных.

Если у него нет гуманности, он не может привлекать к себе массы и привязывать к себе своих воинов.

Если у него нет мужества, он не может решиться на какие- либо действия и вступать в бой.

Если он не строг, то не сможет подчинить себе сильных и управлять массой.

…стоит определиться с тем минимумом, без которого успешным руководителем стать, извините за категоричность, невозможно. Давайте договоримся о некоторых условиях.

Мы не путаем успешность и удачливость.

Мы понимаем, что системный успех может базироваться только на профессионализме.

Для того чтобы успешно управлять подчиненными, руководитель в обязательном порядке должен обладать двумя качествами: открытость мышления, упорство.

Принято считать, что широко распространенную фразу «я не могу…» на самом деле следует понимать как «я не хочу, потому что…». Готовность к непрерывному развитию профессионализма и напряженный труд значат для формирования управленческой квалификации гораздо больше, чем некая врожденная предрасположенность. Одна же из проблем состоит в том, что, достигнув определенного положения, человек склонен несколько снизить требования к себе. Такая позиция, конечно же, не фиксируется уровнем логики, а скорее присутствует в виде подсознательной установки. Руководитель как бы говорит себе: «Уф, теперь можно и немного расслабиться!» Вот тут-то и приходит на помощь характер, на который можно списать все, в чем руководитель некомпетентен и/или склонен удовлетвориться уже достигнутым уровнем. На словах же мы по-прежнему готовы исправно декларировать необходимость неустанного развития мастерства, а также - активно призывать к этому окружающих.

… вместо того чтобы рассуждать о «подходящих» или «неподходящих» типах характера, будем помнить:
нет абсолютно плохих, как и абсолютно хороших, качеств;
любое осознанное качество - ресурс, так как позволяет управлять им;
любое неосознанное или игнорируемое качество - проблема, так как обязательно себя проявит в самый неподходящий момент.
…кто обычно вызывает у нас наибольшую симпатию? Правильно - двойник. И наоборот, подчиненный, умеющий делать то, что мы интуитивно считаем своей слабостью, или склонный получать результат иными методами, часто вызывает раздражение и желание поправить, одернуть, в лучшем случае - посоветовать.

Сунь Цзы писал: «Непобедимость заключена в самом себе, возможность победы зависит и от врага». В этой стратагеме слиты воедино и цель, и путь к ее достижению. Да, речь может идти о «дао», о пути. «Пути воина».

Руководители должны учиться. Учиться постоянно. Учиться в разных местах и разными способами. Учиться всю жизнь на своих и чужих ошибках, учиться у своих конкурентов. Учиться у тех, кто действительно что-то знает. Учиться если и не потому, что это нравится, то потому, что это единственный путь к успеху. Постоянное развитие управленческой квалификации не диета, а образ жизни. К сожалению, в реальной жизни оно все время оказывается «не в фокусе».

Карл Поппер выделил два типа подходов к обретению знаний: «бадейный» и «прожекторный». Суть «бадейного» подхода: наше сознание - это «бадья», в которую через органы чувств проникают информация и факты реального мира; все это как-то «переваривается» в мозгу и становится знанием.

Суть «прожекторного» подхода: объективное знание не может основываться на одном лишь опыте; объективное знание может появиться в результате критического осмысления и практической проверки верности различных предположений. В этом случае теория (предположения и постулаты) выступает в качестве интеллектуального «луча прожектора», которым вы освещаете свои цели; рост объективного знания напрямую связан как с системностью получения информации, так и с интенсивностью критического ее осмысления и замены на новые, более удовлетворяющие практическим целям.

В любом обучении нужно выделить три стадии: восприятие (как правило, хорошее «новое» не отменяет «старого», а дополняет или поворачивает его так, что можно увидеть некие новые перспективы и расширить возможности технологии), осмысление, ревизия.

Мастер - не тот, кто достиг вершины, а тот, кто всегда в пути, понимая, что вершина недостижима. Смысл - в целенаправленном и равномерном движении, и нет пределов развитию мастерства.

… чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает. И перестать обращать внимание на его декларативные заявления, которые он произносит, чтобы соответствовать положительным социальным стереотипам.

Почему люди, добровольно решившие получить знания, отказываются от их использования:
Страх реальных перемен. Руководитель думает: «Ужас! Оказывается, желая изменить поведение подчиненных, надо начинать с себя! Кто бы мог подумать?! Ведь я в порядке, это их действия надо исправлять. При чем же тут мои привычки?»
Вязкость привычек
Набитый шкаф
Вкусно и полезно
Объем без системы. Многие книги и семинары по управлению дают своим слушателям тот или иной объем знаний, но не дают системы.
Всегда держите в уме то, что системность, спокойствие, упорство, последовательность, а также готовность к анализу и коррекции своих действий гораздо важнее решительности и энергичности.

Для того чтобы стать успешным профессионалом, необходимо идти «путем воина», постоянно повышая свое управленческое мастерство.

«Путь воина» требует целенаправленных усилий - одних лишь позитивных намерений недостаточно, а естественным, «бочковым», способом на него не встать.

Для того чтобы правильно учиться, а не просто поглощать информацию, необходимо осознанно проходить три стадии: «восприятие», «осмысление» и «ревизию».

Надо помнить, что новые методики не диета, а образ жизни. Они должны стать органичной частью вашей деятельности, а не проходить по разряду специальных мероприятий.

Существует целый ряд препятствий, которые мешают нам использовать новые знания на практике; следует уметь их распознавать, обходить и в случае попадания в них - выбираться.

Воин сам выбирает место и время боя.

От постоянного развития своего мастерства можно испытывать удовольствие, если вы действительно понимаете важность этого и целесообразность следования «путем воина».

Наличие дискомфорта и внутреннего неудовольствия свидетельствует о недостаточном понимании правильности выбранного пути.

На «пути воина» вас поджидают ловушки, которые вы сможете преодолеть, если действительно захотите этого.

Власть обеспечивает возможность получения оптимального результата, но отнюдь его не гарантирует.

Функции власти:

Формирование парадигм. Гибель системы, состоящей из обладающих свободной волей индивидуумов, происходит в следующем порядке: идеология-парадигмы-отношения- действия. В этой же последовательности производится, соответственно, и настройка системы. С этим, в общем, мало кто спорит, но в жизни, как правило, превалируют три основных подхода: (i) Все и так понятно …если что-либо важное не происходит формализованно, следует считать, что этого не происходит вообще; (ii) Главное - деньги …забывают, что профессионал может заработать примерно одинаковое количество денег в любой из десяти как минимум компаний. Хотите, чтобы этот профессионал работал у вас? Так заинтересуйте его! (iii) Борьба с плесенью …по М. Жванецкому, «эффективно бороться с плесенью, игнорируя сырость»…

Инсталляция правил …можно постепенно снизить степень неприятия большинством любых правил вообще, которое досталось нам в наследство с советских времен. Для этого нужно регулярно и публично отменять правила, препятствующие достижению поставленных целей, и показывать, как оставшиеся правила достижению этих целей способствуют.

Обеспечение соблюдения правил … неправильное действие подчиненного в нерегламентированном поле считается ошибкой и не заслуживает наказания, а нарушение правила считается проступком и должно быть наказано.

Награждение праведников.

Наказание грешников.

Энергетизация.

Коррекция настроек.

Действительное понимание базовых принципов регулярного менеджмента обеспечивает тот ключ, или, если угодно, скелет, структуру. Располагая ею, впоследствии уже можно использовать любую информацию, отводя ей соответствующее место в системе…

Другие операционные системы:
директивный менеджмент.
манипуляционный менеджмент.
импровизационный менеджмент.

О потенциальной опасности привлекательных решений. Можно отметить, что при всем разнообразии методик, подходов и областей воздействия существуют и схожие элементы привлекательности:

«кнопочный эффект»: ликвидация наболевших проблем, равно как и достижение успехов, обеспечивается только одной, пусть и недешевой, технологией;

«приятный процесс»: реализацией технологии заниматься интересно, и/или есть квалифицированные внешние подрядчики, которым достаточно заплатить, а остальное неминуемо воспоследует;

«внешний фокус»: все мифы обещают руководителям благоприятные изменения окружающей реальности, не затрагивая его поведения или не акцентируя необходимости развития собственной управленческой квалификации.

Сколько ни мечтай о внешних воздействиях на подчиненных, без целенаправленных изменений в себе самом не обойтись.

Дело в том, что любые мифы никак не могут сработать вместо того самого регулярного менеджмента, а только в дополнение к нему, в качестве своего рода тонких настроек. Внедрять же все описанные выше мифы в качестве довесков к трем другим операционным системам вообще смертельно опасно. Ну, подумайте сами - как можно совместить импровизационный менеджмент и, допустим, МВО? А манипуляционный - с KPI?

Во время реализации консалтинговых проектов я постоянно отмечал склонность оправдать подчиненных даже в случае выявления явных ляпов. Это объясняется подсознательным ощущением своей ответственности за их действия. Но вместо осознания проблемы возникает естественное желание оправдать их, а заодно себя. Готовность же к признанию своей вины часто носит исключительно формально-ситуативный характер и напоминает своеобразное психологическое дзюдо. Сначала поддаемся-каемся, чтобы потом, выпрямившись, оставить все как есть.

Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда и отягощением для приятной, в общем, работы. И, соответственно, готовы заниматься этим малопривлекательным со всех точек зрения делом исключительно во время, которое осталось после того, как они отработали свое в качестве специалиста.

Недостаточно профессиональный руководитель спрашивает: «Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать иначе: «Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?»

…фраза «нет времени» на самом деле означает, что вопрос не считается реально важным и приоритетным.

Истинный профессионализм начинается там, где заканчиваются ресурсы здравого смысла и общего понимания.

…хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь громкие крики, потные лица и всеобщая суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством.

…пробовали ли вы задать кому-либо из подчиненных вопрос: «Как вы оцениваете свою работу?» Если собеседник полагает, что работает хорошо, попробуйте задать следующий вопрос: «А почему вы так думаете?»

Если руководитель сам не использует инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. И не только потому, что отсутствует положительный пример (хотя поэтому тоже). Дело в том, что если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет.

Дэвид Майстер: «Делай то, что проповедуешь!»

Ошибкой следует считать неправильное действие при отсутствии непротиворечивой формулировки действия правильного. Проступком же - неправильное действие при изначальном уведомлении подчиненного о том, какое действие считается правильным. За ошибку наказывать не полагается, а вот за проступок - необходимо! Кстати, это правило в процессе управления руководители часто нарушают, что приводит к разброду и шатаниям в стане подчиненных. Попутная рекомендация: если при выполнении каких-либо важных, с вашей точки зрения, деталей работы происходят частые ошибки, то это является четким сигналом о необходимости пересмотра регламента и/или более глубокой его детализации. Обычно люди в меру добросовестные охотно используют те возможности, которые им предоставляют несовершенные правила игры. Но, когда руководитель с помощью регламента проводит четкую грань между ошибкой и проступком, количество нарушений и неточностей существенно снижается.

Контроль должен завершиться конкретной оценкой деятельности подчиненного в виде одобрения или/и критики. При этом оценивается не личность подчиненного по сумме баллов, а результаты его работы.

…вы можете неоднократно объяснять подчиненным систему выплат, они могут иметь возможность узнать все в бухгалтерии или на сайте компании, но если они в результате ничего все равно не поняли, мотивации так и не возникнет.

Как спортсмену нужен тренер, так и сотруднику нужен тот, кто не только поддержит его морально или методологически, но и не позволит жалеть себя, снижая нагрузку. Благодаря коучингу вы сможете обеспечить непрерывное и планомерное развитие квалификации своих подчиненных, подводя их к пику формы, содействуя в преодолении психологических барьеров и не позволяя останавливаться на достигнутом.

Эволюционная психология утверждает, что наши предки были готовы идти на охоту только в тот момент, когда шансы помереть от голода в пещере становились выше, чем погибнуть за порогом этой самой пещеры. Поэтому если у человека есть возможность выбрать, оставаться на достигнутом уровне или стремиться к лучшему, то большинство предпочтет не рисковать. И давайте не будем забывать о таких традициях, как «уравниловка», «неконкурентное общество», «классовая солидарность», «творческое отношение к правилам», и прочих особенностях национального менеджмента. Итак, идея о том, что подчиненные будут старательно работать только потому, что хотят достигнуть более высокого уровня, не выдерживает никакой критики.

…поле власти подвергается постоянной «разведке боем». И как только подчиненный получает сигнал, что система управления на нарушение правила должным образом не среагировала, то информация эта прилежно регистрируется.

…столь привлекательная для многих руководителей мечта о воодушевленно-мотивированном персонале, который радостным задором то и дело приносит компании колоссальные прибыли, более походит на утопию. Почему же этот миф так живуч?

Во-первых, коль управлять персоналом мы зачастую не умеем и потому не любим, то очень хочется верить в чудо, которое позволит обойтись без этого «скучного и ненадежного» занятия.

Во-вторых, бизнес-литература периодически предлагает описания так называемых историй успеха, которые представляют собой исключения из правил.

В-третьих, гораздо интереснее искать средства для «дезодорирующего» воздействия на поведение подчиненных, чем задуматься о повышении собственной управленческой квалификации.

Конфронтация … употребленный подчиненным термин «забыл» руководителю следует трактовать так: «Я могу не только позволить себе не уделять внимания всем деталям вашего поручения, но и не считаю нужным скрывать этот факт». Если сотрудник настроен деструктивно, то и сигнализировать о нехватке ресурсов будет весьма своеобразно, в виде таких примерно реплик: «Ну, не знаю, попробую, конечно…» или «А откуда я знаю, как это делать?!»

Имитация …«Мы пробовали, но…», «Пока не получается, но мы будем стараться что-то сделать…», «Звонили, но пока не дозвонились…». Один из достаточно характерных признаков такой позиции - ответ «не знаю» на какой-нибудь из вопросов руководителя …человек, занимающий позицию лояльности, вероятно, ответил бы так: «Я не знаю, но, если это необходимо, могу выяснить». А вот если вы спрашиваете мнение подчиненного по тому вопросу, который находится в его юрисдикции, то ответ «не знаю» следует понимать примерно так: «Думать мне лень! Может быть, отвяжешься?»

Исполнительность… абсолютно бесполезны претензии типа: «Что же ты, сам не видишь, что делать нужно? Ты же у нас два года работаешь! Я что, все время говорить все должен?»

Лояльность… В это определение, как, впрочем, и во многие другие в управленческой теории, разные авторы вкладывают широкий диапазон различных смыслов. Я понимаю лояльность как готовность добровольно, без принуждения соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы корпоративной культуры. Кроме того, в отличие от исполнительности, лояльность предполагает добровольное выполнение не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полномочий специалиста. Руководитель должен всегда занимать позицию лояльности.

… один из основополагающих принципов регулярного менеджмента: инициатива подчиненных является хорошим дополнительным ресурсом, успех же должен быть обеспечен правильным решением запланированных задач…

…позиция примерно 80% подчиненных зависит исключительно от… управленческой квалификации их руководителя. Позиции остальных 20% сотрудников настолько тесно связаны с характером и, как следствие, отношением к жизни вообще, что мало поддаются корректировке управленческими методиками.

Никколо Макиавелли задавался вопросом: что лучше для руководителя - когда его любят или когда его боятся? Его собственное мнение по этому вопросу выглядит примерно так: если не можешь внушить подчиненным и то, и другое чувство одновременно, то страх предпочтительнее.

… для построения правильной «векторной диаграммы» мы используем три формирующих компонента: заинтересованность, принуждение и поддержку.

К сожалению, большая часть руководителей толком не умеют ни поощрять, ни наказывать психологически, морально. Потому-то так распространены попытки использовать разветвленную систему материальных воздействий, как для наказаний, так и для наград.

Пример с не вовремя сдававшейся отчетность. Вывод консультанта – недостаточная управленческая квалификация руководителя. Чисто по-человечески такая реакция выглядит совершенно естественной: руководитель, отнюдь не идеализируя себя, внутренне полагал, что основная вина все-таки лежит на его «разболтавшихся» подчиненных. Кому в такой ситуации понравится вывод абсолютно противоположный: то, что вам не нравится в их поведении, - результат исключительно ваших же стараний?

…необходимость наказания свидетельствует в первую очередь не о зловредности нарушителя, а о плохом качестве вашего управления. Именно вы позволили подчиненному «зайти за черту» и теперь должны его наказывать.

Ось «близость – дистанцированность» …человек часто испытывает неловкость в тех случаях, когда обстоятельства вынуждают его объяснять другим людям, в особенности хорошим знакомым, те принципы, которые у них самих поддерживаются на уровне внутренней этики … я бы рекомендовал руководителям поддерживать ту психологическую дистанцию, которая позволит им свободно использовать весь арсенал управленческих компетенций. Владимир Тарасов говорит: «Тот, кто имеет путь, всегда прав».

Ось «честность – обман» …обманывая, вы вступаете на путь войны. Если вы обманываете ваших подчиненных, то подаете им ясный и четкий сигнал о том, что начинаете войну. Уверяю вас, они отлично поймут его значение и введут соответствующие коррекции в арсенал своих парадигм.

Детали могут быть важны для каждого конкретного случая, но высшая степень профессионализма - навык осознанного использования хорошо понимаемых ключевых принципов. Английский математики философ Альфред Норт Уайтхед.

В процессе создания и развития методики обучения руководителей регулярному менеджменту мне удалось сформулировать и отработать семь парадигм.

Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы.

Полученное задание должно быть выполнено на 100%». Можно наказать за отсутствие исполнительности, когда подчиненные не сделали того, что могли. Но нельзя наказывать за отсутствие лояльности, когда возможные действия требовали от подчиненных подвига. Такая градация связана с тем, что лояльность плохо формализуется, поэтому наказание за ее отсутствие всегда воспринимается подчиненными как произвол.

О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам.

Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении.

Расширенное толкование полученного задания не допускается.

Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования.

Факты и аргументация предпочтительнее мнения.

Правильно организованное моральное наказание приводит к следующим результатам.

• подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно.
• подчиненный знает, как поступать правильно, и не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов.
• подчиненному психологически неприятно то, что с ним проделал руководитель.
• подчиненный злится не на руководителя, а на себя самого, так как понимает, что вел себя действительно неправильно.
• подчиненный не хочет повторения процедуры наказания и ради этого готов подвергнуть себя временным неудобствам, связанным с перенастройкой алгоритмов.
• подчиненный понимает, что его движение в правильную сторону будет должным образом поддержано и оценено как руководителем, так и всей системой управления, без учета ранее имевшего место негатива.
• подчиненный понимает, что, в случае невозможности предоставления поддержки, он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.

Результат 4 следует считать желательным, но не обязательным, как видите, для обеспечения таких результатов необходим определенный уровень владения компетенцией «оперативное лидерство», обидеть же человека вообще, а подчиненного в частности, намного легче.

Проблема в том, что обиженный системой управления в лице руководителя человек редко стремится изменить алгоритмы своего поведения, но часто начинает вести против обидчика «военные действия», при этом весьма талантливо используя все доступные ему ресурсы, например географическую удаленность или собственные и недоступные руководителю экспертные знания, информацию и т.п. непонимание руководителем разницы между наказанием и обидой как раз и способствует тому, что подчиненные с высоким потенциалом часто занимают позицию конфронтации или саботирования.

Результаты правильно организованного морального поощрения проявляются в следующем.

• подчиненный понимает, что именно он сделал правильно.
• подчиненному психологически приятно то, что вы с ним проделали.
• подчиненный хочет повторения процедуры поощрения и ради этого готов преодолевать те препятствия, которые может преодолеть ценой интенсификации своих усилий.
• подчиненный понимает, что если для преодоления тех или иных препятствий ему будет недостаточно собственных ресурсов, то он получит поддержку от руководителя и/или от системы управления. В случае невозможности предоставления поддержки он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.
• подчиненный понимает, что повторение хороших показателей и/или их улучшение обязательно будет отмечено системой корпоративного управления.
• подчиненный понимает, что если он будет прикладывать недостаточно усилий, то это непременно будет замечено его руководителем и вызовет соответствующую реакцию. На первый раз - корректирующую, а в случае необоснованного продолжения негативной тенденции непременно последует наказание без учета его прошлых заслуг.

Как вы понимаете, поощрять также надо уметь, кстати, в поощрение зачастую можно вставить элемент дистанционно отсроченного принуждения, например, вы хвалите подчиненного, детализируя те аспекты его работы, которые вы считаете наиболее выдающимися. С одной стороны, для него это будет намного весомее и приятнее, чем слушать так называемые «дежурные» слова. С другой стороны, такая форма похвалы четко показывает подчиненному, что руководитель внимателен и склонен вникать в детали.

Однако рано или поздно у любого человека может возникнуть мысль: «а стоит ли в данном случае напрягаться?» такой внутренний вопрос может быть вызван усталостью, плохим настроением, погодой и тысячей других причин. Вот тут-то подчиненный, взвешивая возможные последствия своего выбора относительно «а стоит ли?», обязательно вспомнит «ласковые и внимательные глаза» руководителя, а вспомнив, сообразит, что «халява не проскочит», и, вздохнув, соберется с силами и начнет должным образом напрягаться.

Полезный конспект? Скачай!